2013年

2月

19日

中小企業の人材のポイント

2013年2月19日(火曜日)

このブログで、人材戦略についてお話しさせていただいていますが、大企業と中小企業ではコア人材のニアンスが若干違うことに触れたいと思います。

企業の資源は、

1.人材

2.お金

3.有形資産

4.情報

に分類されます。

そして、大企業も中小企業もどの資源が最も重要かという質問に対しては、どちらも圧倒的に「人材」とおっしゃいます。

しかし、その重要な人材も大企業と中小企業では重点部分のニアンスがすこし異なります。

大企業になりますと基本的に大所帯になりますので、これを動かしていくには

・統合のための規律

・さまざまなシステムの整備

・統合のためのコントロールセンターのリーダーシップ

が必要になり、人材的にはCEOを中心とする経営陣の人材確保がキーポイントになます。

それは、組織が大きくなればなるほど現在向かっている方向への慣性力は大きく、この強力な慣性力を違う方向に向けるには強烈なリーダーシップが求められるからです。

5年ぐらいの中期計画の中で、CEOは、

・向かうべき競争の場を選択し

・組織にその意義と効果を浸透させ

・組織の行動をKPI(重要成果指標)によって規定し

・それをマネジメントしコントロールする。

というリーダーの突破力が問われます。

そして、この中には海外も含めた「M&A」というまったく言葉も、企業風土も違うものとの組織の編成をまとめ上げ、同じ方向性に向かわせる力を持たなければばなりません。

一方、中小企業においては、その組織の人たち全員が、ある程度顔と名前をちゃんと一致させてコミュニケーションできる状態にあります。

毎日か週1回の間隔で、社長が全員を前にしてダイレクトにコミュニケーションをとれる環境にあります。

つまり、頭脳と手足の距離が極端に近いという体型をしている、動物でいえばリスのような反射神経の鋭い、すばしこく動ける組織です。

このような中小企業の組織は、

1.変化への敏速な対応

2.最前線の人材のリーダーシップ

3.トップダウンとボトムアップの双方向コミュニケーション

ということがポイントになります。

ここで、最前線の人材のリーダーシップと申しましたが、これは、たとえ昨日入った新人社員でも、会社全体のために自分が動いているという実感を持てる組織であるがゆえに、会社全体を考え行動するというのはリーダーシップといえます。

そして、この違いこそ 大企業と中小企業が共存できる基本的なエコシステムをささえる源であると思います。

象はとても大きくてまともにぶつかったらリスはひとたまりもありませんが、リスはその敏捷性によって、象の動きはスローモーションのように見えます。

そして、その敏捷性を支えるものは、頭脳と最前線の情報交換の近さであり、最前線のリーダーシップ意識であると思います。

この最前線のリーダーシップを人材に持たせるのは、社長並びに幹部人材の一貫した最前線人材との日常のコミュニケーションの量と質です。

この質というのは、社長と幹部社員に共有されたこの組織の「生い立ち」や「思い」や「夢」などを、最前線の人材にも共有していくということです。

どんな、新人でも、この部分をトップと共有することで、リーダーシップ・モチベーションを持つものであると私は思います。