リーダーシップとマネジメント

2013年3月28日(木曜日)

最近、日本を代表する電機・電子製造メーカーなどの大手企業でトップの不調和音が頻繁に漏れてきます。

業績が悪くなるとお互いに責任のなすり合いを始めてしまうのが人の常で、大手企業のトップも人の子といったところでしょうか。

経営をしていくうえで、トップに求められるのは「リーダーシップ」と「マネジメント」の両方が求められます。

では、それぞれどのような能力が求められるのかというと

リーダーシップ=戦略的視点、変革思考、リスクチャレンジ能力

マネジメント=戦略的視点、改善思考、リスク回避能力

ということになります。

戦略的視点で見ることは、両方に求められる共通の能力ですが、

変革思考(ゼロベース思考)対 改善思考(現状土台思考)

リスクチャレンジ 対 リスク回避

の2点は、まったく逆であり全く逆の能力ということが言えます。

この2つの能力は、体験や学習を通じて会得するスキルというよりも、その人の思考行動パターンに影響を受けていると思われます。

この相容れないトレード・オフの能力の両方をトップマネジメントには求められるわけですが、これはかなり難しいということが言えます。

ホンダやソニーなどの例を見ると、リーダーシップ型とマネジメント型のそれぞれの能力を持つ別々の人材が、信頼関係の上に組織を引っ張った場合、非常に高いトップとしてのパフォーマンスを発揮するという事実があります。

では、そのような優れた違ったタイプの相棒がいない場合はどうするかというと、この2つの能力をバランスよく両方持つということは大変に難しいので、どちらか一方の強みを保ちつつ、不足している側の能力を「スキル」によってカバーするということが求められます。

また、その外部環境や内部環境の状況によって、その時期に特に求められる納涼はどちら側なのを見極めて、トップを交代していくということも重要な選択肢になります。

このように、経営をしていくうえで求められる重要な2つの能力は、トレード・オフの性格を持っていることを理解し、自分がどのタイプのトップであり、その時期はどちらがより求められているのかを理解することで組織の活性化率は大きく変わってきます。

創業期のトップが、社員が増加して管理体制を求められるぐらいになったときに急に機能しなくなるという事例はとても多くあります。

また、最近のような変革期に、改善改善と言ってカンナで木を削るような号令を出しているトップも大手と言えどもたくさんいるように思えます。