2013年

6月

24日

ミドルマネジメントの役割を明確に

2013年6月24日(月曜日)

色々な変化のスピードが加速していく中で、企業の組織は旧来のピラミッド組織からナベブタ組織へとなってきています。

ピラミッド組織は、社長⇒役員⇒部長⇒課長⇒課長補佐・係長⇒主任⇒一般社員という多重層構造になっており、需給バランスを企業主導でコントロールできる場合には機能しますが、市場サイドが強くなった場合、情報伝達速度と正確性が悪くなり、トップの意思決定自体も遅くなったり、間違ったりすることになり競争から脱落していくということになります。

そこで、ナベブタ組織に徐々に変更されてきました。

ナベブタ組織は、社長・役員⇒部長・課長⇒一般社員という層が3つしかありません。従って、情報伝達速度と正確性が向上し、市場の要求に対して素早く対応できるというメリットが支持され日本の多くの企業に導入されていきました。

しかし、その副作用というかなんというか、ミドルマネジメントに大きな負荷がかかることになり、精神的・肉体的に疲弊しているミドルマネジメントが増えています。

昔であれば、部長になる課長になるというのはそれなりの目標として存在していましたが、今は、しんどそうだから昇進したくないという一般社員が増えています。

こうなった原因はいろいろあって複雑なのですが、多くは、ミドルマネジメントがプレイング・マネージャー化しており、プレイヤーとしての部分が増えてきているということと、雇用の多様化、つまり正社員、契約社員、派遣社員、という雇用形態の多重化により多様な目的やモチベーションを持った従業員を管理しなければならないことや、外国人の労働者も増えており多様な文化を持った人間が部下に勢ぞろいすることになりました。

さらに、ハラスメントに関して相当気を配る必要が出てきており、今までの感覚のミドルマネジメントに比べるとしんどさが増しています。

ミドルマネジメントのうつ病も増えており、経営にも大きな影響を与えるようになっています。

このような場合、経営者として行うべきことは、ミドルマネジメントの役割の明確化をしなければなりません。そして、ミドルマネジメントが抱える部下達の成長とモチベーションが向上しているかをしっかり見ていく必要があります。

役割分担があいまいのままで組織を動かすと、必ずしわ寄せはミドルマネジメントに行きます。上からは叩かれ、下からは突き上げられということになり、仕事とストレスの両方を抱え込む構図になります。経営者・役員の責任として、ナベブタ組織にしたのであれば、自らも現場の把握をしっかり行い、問題点があるならばコミュニケーションを密にして、即対応することが必要です。

何のために、フラットな組織にしたのかを再度経営者として自問することが重要です。